Sofwan Manaf · Pondok Pesantren Darunnajah Jakarta · 2026
I. Satu Formulir, Tiga Dekade Sejarah
Ada sebuah kertas sederhana yang selama tiga dekade lebih telah menjadi pagar antara amanah dan penyelewengan di Pondok Pesantren Darunnajah. Kertas itu bernama SPMU — Surat Perintah Mengeluarkan Uang. Satu lembar. Beberapa kolom. Beberapa tanda tangan. Dan di balik kesederhanaannya tersimpan sebuah kearifan kelembagaan yang, jika diukur dengan standar ilmu manajemen modern, jauh melampaui zamannya.
Esai ini ditulis dengan satu keyakinan: bahwa SPMU Darunnajah bukan sekadar alat administrasi. Ia adalah bukti bahwa sebuah pesantren — yang oleh banyak orang masih dipandang sebagai lembaga tradisional yang lamban berubah — justru telah membangun arsitektur pengendalian keuangan yang secara substansi setara dengan, bahkan dalam beberapa aspek melampaui, prinsip-prinsip tata kelola modern yang baru diformalkan oleh dunia akademik pada tahun-tahun sesudahnya.
Esai ini akan membedah sejarah, anatomi, dan argumentasi tentang mengapa SPMU Darunnajah adalah sebuah kontribusi orisinal terhadap khazanah manajemen pendidikan Islam Indonesia — sebuah kontribusi yang lahir bukan dari buku teks, melainkan dari pengalaman, kejujuran mengakui kesalahan, dan tekad untuk tidak membiarkan kesalahan itu terulang.
II. Dari Kasus ke Sistem
Tidak ada sistem yang lahir dari ruang hampa. SPMU Darunnajah lahir dari pengalaman nyata — dari kasus-kasus yang melukai, dari kepercayaan yang pernah disalahgunakan, dari uang umat yang pernah dikelola tanpa pertanggungjawaban. Dan justru karena itulah sistem ini memiliki kekuatan yang tidak dimiliki oleh sistem yang dirancang hanya di atas kertas.
Menurut dokumentasi resmi yang dituangkan dalam Kode Etik dan SOP Keuangan Darunnajah (Manaf, 2017), sejarah pengelolaan keuangan pesantren ini dapat dibagi menjadi empat fase evolusi yang mencerminkan proses pembelajaran organisasi yang konsisten dan berani.
Fase Pertama: Titik Balik 1989
Tahun 1989 adalah tahun yang menentukan. Darunnajah mengambil keputusan berani untuk meninggalkan model sentralisasi keuangan perorangan — di mana dana dipegang oleh individu, rekening atas nama individu, pengeluaran dilakukan sendiri, dan laporan dibuat sendiri. Pada tahun ini, tiga hal terjadi sekaligus: dibentuknya Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) internal Darunnajah, dimulainya audit eksternal oleh akuntan publik, dan yang paling krusial — diperkenalkannya SPMU Versi 1 (Manaf, 2017).
Ini penting untuk dicatat: SPMU Versi 1 hadir pada 1989. Sementara COSO Internal Control — Integrated Framework baru dipublikasikan pada 1992 (COSO, 2013). Darunnajah membangun mekanisme kontrol internalnya tiga tahun sebelum kerangka standar internasional itu bahkan ada dalam bentuknya yang sekarang dikenal. Bukan karena Darunnajah membaca draf COSO yang belum terbit — melainkan karena pengalaman nyata di lapangan mengajarkan kebenaran yang sama yang kemudian dikodifikasikan oleh para akademisi di Barat.
Fase Kedua: Kematangan 2000
Fase berikutnya yang menentukan adalah tahun 2000, ketika Darunnajah mengadopsi sistem semi-desentralisasi dengan sebuah prinsip yang sangat revolusioner untuk konteks pesantren kala itu: pimpinan, direktur, kepala, atau ketua sebagai pemegang otoritas tidak boleh memegang dana secara langsung (Manaf, 2017). Bersamaan dengan itu, SPMU Versi 2 mulai berlaku — dengan formalisasi pemisahan empat peran keuangan yang akan dibahas lebih rinci di bagian berikutnya.
Fase ketiga dan keempat (2007–2017) adalah proses formalisasi dan penulisan — Kode Etik ditulis pada 2007, direvisi sepuluh kali dalam sepuluh tahun mengikuti kasus-kasus baru yang muncul, hingga akhirnya SOP Keuangan formal terbit pada 2015 dan diiringi adopsi teknologi informasi (CMS, virtual account, DSS) pada 2017 (Manaf, 2017). Sepuluh kali revisi dalam satu dekade bukan tanda kelemahan — melainkan tanda bahwa lembaga ini hidup, belajar, dan tidak berpura-pura sempurna.
“Buku ini ditulis secara bertahap atas dasar penyelesaian permasalahan di lingkungan Darunnajah” —Manaf (2017, hlm. 6)
Kalimat itu adalah pengakuan yang jujur sekaligus argumen yang kuat: kode etik ini bukan produk orang yang duduk di menara gading dan membayangkan sistem ideal. Ini adalah produk dari seseorang yang terjun langsung ke dalam permasalahan, merasakannya, dan menuliskan solusinya dari dalam. Itulah mengapa ia bekerja.
III. Anatomi SPMU: Empat Pilar yang Memisahkan Kekuasaan
Jika dilihat sepintas, SPMU terkesan hanya selembar formulir dengan beberapa baris isian dan kolom tanda tangan. Tetapi jika dibedah secara struktural, SPMU adalah manifestasi dari sebuah teori pengendalian internal yang sangat canggih — yang dalam bahasa manajemen modern disebut Segregation of Duties atau Separation of Duty (SOD).
Manaf (2017) menggariskan bahwa dalam sistem SPMU Darunnajah, terdapat empat peran yang secara tegas dipisahkan dan tidak boleh dipegang oleh satu orang yang sama:
- Pemegang Otoritas/Kewenangan — yang memerintahkan pengeluaran (pimpinan, direktur, kepala biro).
- Pencatat/Tata Usaha Keuangan — yang mencatat setiap transaksi ke dalam buku kas.
- Pelaksana Pemegang Uang/Pemegang ATM — kasir, yang menerima, menyimpan, dan membayarkan dana.
- Pemeriksa/Audit Internal — yang memverifikasi kesesuaian antara dokumen dan realitas transaksi.
Perhatikan dengan seksama: ini adalah pemisahan empat arah, bukan tiga. Model SOD standar yang diajarkan dalam ilmu akuntansi modern pada umumnya membagi tiga fungsi: otorisasi, pencatatan (recording), dan penyimpanan aset (custody) — sebagaimana dijelaskan oleh Romney dan Steinbart (2021). COSO (2013) sendiri mengidentifikasi segregation of duties sebagai salah satu aktivitas kontrol fundamental, namun dalam kerangka tiga fungsi tersebut.
Darunnajah menambahkan dimensi keempat: pemeriksa/audit internal sebagai pilar mandiri yang terpisah dari ketiga fungsi lainnya. Dalam terminologi COSO, ini setara dengan menempatkan monitoring activities sebagai posisi struktural yang otonom — sebuah desain yang lebih maju dari penerapan SOD pada umumnya di organisasi nirlaba.
Lebih jauh, sistem SPMU Darunnajah juga menerapkan mekanisme rekening silang (QQ — quisque quoque) yang menambah lapisan kontrol: rekening atas nama pimpinan, tetapi buku tabungan dipegang bendahara bagian. Artinya, tidak satu pihak pun yang bisa mencairkan dana sendirian (Manaf, 2017). Dalam analisis Blackwood et al. (2012), organisasi nirlaba yang efektif memerlukan prosedur otorisasi pengeluaran yang jelas seperti inilah — dan Darunnajah telah mewujudkannya jauh sebelum temuan-temuan itu dipublikasikan.
Satu prinsip yang paling tegas dalam SPMU Darunnajah adalah larangan yang berlaku universal: ketua, pimpinan, direktur, kepala sekolah, ketua yayasan, direktur lembaga, kepala biro, bendahara, atau kepala TU — tidak satu pun dari mereka boleh memegang atau mengelola keuangan secara langsung (Manaf, 2017). Ini bukan sekadar aturan teknis. Ini adalah filosofi: jabatan adalah amanah yang mengandung godaan, dan godaan itu harus dikelola melalui desain sistem, bukan semata-mata melalui keyakinan pada kejujuran individu.
IV. SPMU dan SOD: Dialog antara Empirik dan Teori
Dalam rapat pimpinan Darunnajah pada 14 April 2026, seorang anggota tim DR. Musthofa Zahir, MA. menyebutkan bahwa SPMU sesuai dengan konsep Separation of Duty (SOD) dari teori keuangan modern (Transkrip Rapat UDN, 2026). Respons pimpinan pesantren cukup mengungkapkan: beliau tidak mengklaim sistem SPMU lahir dari teori SOD — justru sebaliknya, SPMU lahir dari pengalaman yang kemudian ternyata memiliki nama akademik yang sama. Ini bukan kebetulan. Ini adalah demonstrasi bahwa kearifan praktis yang lahir dari pengalaman nyata dan teori yang dirancang melalui kajian akademis sering kali bermuara pada kebenaran yang sama.
Perbedaan antara SPMU dan SOD bukan pada substansinya, melainkan pada sumber legitimasinya. SOD mendapatkan legitimasinya dari publikasi akademik, sertifikasi profesi, dan standar internasional. SPMU mendapatkan legitimasinya dari rentetan kasus nyata, dari pengakuan jujur akan kesalahan, dan dari komitmen untuk tidak membiarkan sejarah buruk terulang. Keduanya sampai pada struktur yang serupa, tetapi melalui jalan yang sangat berbeda.
Senge (1990) dalam konsep learning organization menegaskan bahwa organisasi yang belajar adalah organisasi yang mampu mengubah pengalaman — termasuk kegagalan — menjadi pengetahuan kolektif yang melembaga. Apa yang dilakukan Darunnajah melalui proses penyempurnaan kode etik selama sepuluh kali revisi dalam satu dekade adalah persis bentuk organizational learning yang paling otentik: bukan meniru model dari luar, melainkan menyuling pengalaman dari dalam menjadi sistem yang kokoh.
Ada satu aspek di mana SPMU bahkan melampaui diskursus SOD yang umum: dimensi motivasional. SOD sebagai prinsip akuntansi berhenti pada pertanyaan ‘bagaimana mencegah ?’ SPMU Darunnajah bertanya lebih jauh: ‘mengapa orang mau jujur ?’ Jawabannya ada dalam kode etik yang secara eksplisit mengintegrasikan nilai-nilai spiritual sebagai motivasi intrinsik (Manaf, 2017) — sebuah dimensi yang tidak ditemukan dalam kerangka COSO maupun standar akuntansi mana pun.
“Administrasi yang amburadul, patut dicurigai terdapat indikasi korupsi, meskipun pelaksananya jujur, karena kurang bisa dipertanggungjawabkan.” —Manaf (2017, hlm. 7)
Kalimat ini adalah formulasi yang brilian. Ia tidak berhenti pada ‘orang yang tidak jujur akan korupsi’ — sebuah pernyataan yang sudah terlalu sering diucapkan. Ia mengatakan hal yang lebih dalam: sistem yang buruk dapat mengorbankan orang yang jujur sekalipun. Ini adalah episteme yang sama dengan apa yang dikemukakan oleh COSO (2013) dalam konsep control environment — bahwa risiko tidak hanya datang dari niat buruk, tetapi dari desain sistem yang lemah. Darunnajah mengatakannya lebih dulu, dengan bahasa yang lebih lugas.
V. Akar Turath: Warisan Intelektual Islam tentang Amanah dan Kontrol
Salah satu kesalahan terbesar dalam mendiskusikan manajemen pesantren adalah mempertentangkan tradisi Islam dengan manajemen modern — seolah keduanya adalah dua arus yang tidak bisa bertemu. SPMU Darunnajah adalah argumen yang paling kuat bahwa pertentangan itu bersifat semu. Karena apa yang SPMU lakukan secara operasional adalah mengejawantahkan prinsip-prinsip yang sudah ada dalam khazanah Islam sejak berabad-abad lalu.
Al-Qur’an: Ayat Terpanjang tentang Pencatatan
Manaf (2017, hlm. 8) menyebutkan bahwa ayat terpanjang dalam Al-Qur’an adalah tentang hutang-piutang yang harus ditunaikan dan tercatat dengan rapi. Rujukan ini adalah QS. Al-Baqarah ayat 282 — yang memerintahkan pencatatan transaksi utang-piutang, penyaksian oleh dua orang saksi adil, dan larangan mempersulit pihak manapun dalam proses tersebut. Dalam terminologi kontrol internal modern, ini adalah perintah untuk: dokumentasi transaksi, verifikasi independen (two-witness requirement), dan perlindungan terhadap semua pihak. SPMU dalam strukturnya mengandung ketiga elemen ini.
Al-Ghazali: Tentang Mengelola Harta Orang Lain
Al-Ghazali dalam Ihya’ Ulum al-Din menguraikan secara panjang tentang etika pengelolaan harta yang bukan milik sendiri. Pengelola harta orang lain (amin) memiliki dua kewajiban yang tidak dapat dipisahkan: kejelasan sumber (dari mana harta berasal) dan kejelasan penggunaan (untuk apa harta dipakai). Manaf (2017) sendiri menganalogikan pengelolaan keuangan Darunnajah dengan pengelolaan harta anak yatim sebagaimana disebutkan dalam QS. Al-Nisa ayat 6: bahwa yang berkecukupan harus bersikap ‘iffah (menahan diri dari yang bukan haknya), dan yang membutuhkan boleh memakan darinya dengan cara yang wajar. Prinsip ‘iffah ini bukan sekadar nilai moral — ia adalah mekanisme psikologis yang dalam desain SPMU diwujudkan melalui pembatasan akses: pemegang otoritas tidak boleh memegang dana, pencatat tidak boleh membayarkan, pembayar tidak boleh mengesahkan.
Ibn Khaldun: Penyebab Kehancuran Institusi
Ibn Khaldun dalam Al-Muqaddimah mengidentifikasi salah satu penyebab struktural kehancuran institusi adalah ketika orang-orang kepercayaan pemimpin diberikan kendali penuh atas harta tanpa sistem kontrol yang memadai. Kalimat Ibn Khaldun ini bukan hanya diagnosis historis — ia adalah peringatan manajemen yang relevan untuk hari ini. Kasus-kasus yang didokumentasikan dalam Kode Etik Darunnajah — dari bendahara yang membuka rekening pribadi, kepala sekolah yang mengelola BOS tanpa sepengetahuan pimpinan, hingga penipuan asuransi JAMSOSTEK yang merugikan 260 guru (Manaf, 2017) — adalah konfirmasi empiris dari peringatan Ibn Khaldun itu, terpaut berabad-abad kemudian.
Konsep Hisbah: Pengawasan sebagai Kewajiban Kolektif
Dalam fikih Islam dikenal konsep hisbah — kewajiban memerintahkan kebaikan dan mencegah kemungkaran yang dalam konteks kelembagaan mewujud sebagai fungsi pengawasan. Lembaga hisbah dalam sejarah Islam menjalankan fungsi audit dan kontrol terhadap pasar, timbangan, dan transaksi publik (Chapra & Ahmed, 2002). Audit internal Darunnajah adalah reinkarnasi kontemporer dari konsep ini: sebuah fungsi pengawasan yang bukan hanya memeriksa angka, melainkan menjaga integritas amanah kolektif. Iqbal dan Mirakhor (2011) dalam kajian mereka tentang keuangan Islam menegaskan bahwa prinsip khilafah (kekhalifahan) menuntut bahwa manusia sebagai pengelola sumber daya di bumi bertanggung jawab atas penggunaannya — sebuah tanggung jawab yang tidak bisa didelegasikan ke satu tangan saja, melainkan harus terdistribusi dan terpantau.
Lewis (2001) menemukan bahwa akuntabilitas dalam Islam memiliki dimensi ganda: horizontal kepada sesama manusia dan vertikal kepada Allah SWT. SPMU Darunnajah secara unik mengoperasionalkan kedua dimensi ini. Dimensi horizontal diwujudkan melalui tanda tangan multi-pihak dan audit trail yang terdokumentasi. Dimensi vertikal dihidupkan melalui kalimat-kalimat dalam Kode Etik yang mengingatkan bahwa harta pesantren adalah harta amanah umat — dan Allah menyaksikan setiap transaksi, termasuk yang tidak terlihat oleh audit manusia sekalipun (Manaf, 2017).
VI. Keberanian Kelembagaan: Mengakui, Mendokumentasikan, Memperbaiki
Ada sesuatu yang sangat tidak biasa dalam Kode Etik dan SOP Keuangan Darunnajah yang membedakannya dari dokumen kebijakan organisasi mana pun yang pernah saya baca: ia memuat daftar lengkap kasus-kasus penyimpangan keuangan yang pernah terjadi di dalam lingkungan Darunnajah sendiri (Manaf, 2017). Bukan secara anonim, bukan dengan penyamaran berlebihan, tetapi dengan cukup detail untuk dipahami dan dipelajari.
Ini adalah keberanian kelembagaan yang luar biasa. Mayoritas organisasi, pesantren maupun lainnya, cenderung menutup-nutupi kasus internal karena takut merusak reputasi. Darunnajah memilih jalan yang berlawanan: mendokumentasikan luka sebagai pelajaran, mempublikasikannya sebagai peringatan, dan menjadikannya dasar bagi sistem yang lebih kuat. Inilah yang oleh Senge (1990) disebut sebagai mental models yang transparan — kesediaan sebuah organisasi untuk mempertanyakan asumsinya sendiri dan mengekspos kerentanannya demi kemajuan kolektif.
Kasus-kasus yang didokumentasikan mencakup spektrum yang sangat luas: dari bendahara yang membuka rekening pribadi untuk dana lembaga, kepala sekolah yang mengelola sendiri semua aliran keuangan dari penerimaan hingga pencatatan tanpa pengawasan, panitia yang menggunakan saldo kegiatan untuk rihlah tanpa SPMU, pengelola wartel yang memanipulasi print-out laporan, hingga penipuan asuransi JAMSOSTEK yang menghabiskan dana 260 guru sebesar Rp 365 juta (Manaf, 2017).
Yang lebih penting dari daftar kasus itu adalah apa yang ada di ujung setiap kasus: analisis mengapa itu bisa terjadi. Dan hampir selalu, jawabannya bukan ‘orangnya tidak jujur’ — melainkan ‘sistemnya lemah’, ‘tidak ada SOP’, ‘pengawasan tidak berjalan’, dan ‘kesungkanan mengalahkan aturan’. Ini adalah diagnosis yang jujur dan konstruktif — dan itulah yang menjadikan Kode Etik ini lebih dari sekadar dokumen kebijakan: ia adalah sebuah karya analisis organisasional yang lahir dari dalam.
VII. Argumen: Mengapa SPMU Layak Diakui sebagai Kontribusi Orisinal
Pertama: Prioritas Historis yang Tidak Bisa Diabaikan
SPMU Versi 1 hadir pada 1989. COSO Internal Control Framework hadir pada 1992. Selisih tiga tahun ini bukan perkara kecil. Ini berarti bahwa Darunnajah membangun sistem pengendalian internal yang secara substansi setara dengan standar internasional itu tiga tahun lebih awal, bukan karena memiliki akses ke literatur internasional yang sama, melainkan karena kebutuhan nyata dan kejujuran untuk meresponsnya. Dalam dunia ilmu pengetahuan, kita mengenal konsep simultaneous discovery — ketika dua pihak yang tidak saling terhubung sampai pada penemuan yang sama secara independen. SPMU Darunnajah adalah kasus simultaneous discovery dalam manajemen keuangan organisasi Islam.
Kedua: Kontekstualisasi yang Tidak Dimiliki Teori Barat
SOD dalam kerangka COSO adalah prinsip yang netral-nilai — ia tidak peduli mengapa orang mau jujur, hanya peduli bagaimana mencegah orang tidak jujur melalui desain sistem. SPMU Darunnajah memiliki dimensi yang jauh lebih kaya: ia menanamkan motivasi intrinsik melalui nilai-nilai Islam yang menjadi jiwa dari setiap aturan teknis. Ketika Kode Etik mengingatkan bahwa ‘mengelola harta di lingkungan Darunnajah sama dengan mengelola harta anak yatim’ (Manaf, 2017, hlm. 10), ia tidak sedang menakut-nakuti — ia sedang membangun kesadaran spiritual yang membuat orang mau jujur bahkan tanpa pengawasan.
Chapra dan Ahmed (2002) dalam kajian mereka tentang corporate governance institusi keuangan Islam menekankan pentingnya integrasi nilai-nilai Islam dalam desain tata kelola — bukan sebagai ornamen, melainkan sebagai substansi. SPMU Darunnajah adalah model konkret dari apa yang dimaksud Chapra dan Ahmed, jauh sebelum kajian mereka dipublikasikan.
Ketiga: Relevansi yang Teruji oleh Skala
Per 2023, Darunnajah telah berkembang menjadi jaringan 23 cabang pesantren, Universitas Darunnajah, lebih dari 13.000 santri, 1.279 guru dan staf, serta 1.117 hektare lahan wakaf (Manaf, 2023). Skala ini tidak terjadi tanpa sistem yang kokoh. Dan fakta bahwa sistem SPMU terus berjalan dan terus disempurnakan seiring pertumbuhan — termasuk adaptasi ke teknologi CMS dan virtual account pada 2017 — membuktikan bahwa sistem ini bukan hanya relevan secara konseptual, tetapi tahan uji secara praktis.
Anheier (2014) menekankan bahwa tone at the top adalah determinan utama budaya organisasi nirlaba. Darunnajah membuktikan ini bukan hanya melalui ucapan, tetapi melalui satu keputusan yang sangat konkret: keluarga pendiri pesantren secara sukarela menyepakati untuk tidak meminta persentase atau keuntungan dari hasil pesantren (Manaf, 2017). Ketika pemilik lembaga mendemonstrasikan ‘iffah ini secara nyata, ia tidak hanya membangun sistem — ia membangun budaya dan sunnah serta keteladanan.
Keempat: Dokumentasi yang Menjadikannya Ilmu
Yang membedakan kearifan praktis dari ilmu adalah dokumentasi. Banyak pesantren mungkin memiliki praktik-praktik pengelolaan keuangan yang baik yang tidak terdokumentasi, sehingga hilang ketika pendirinya tiada atau organisasinya berkembang. Darunnajah memilih jalan ilmu: menuliskan, merevisi, menerbitkan, dan mendistribusikan kode etik dan SOP-nya ke seluruh jaringan cabang (Manaf, 2017). Langkah ini adalah yang mengangkat SPMU dari sekadar praktik lokal menjadi model yang dapat direplikasi, dipelajari, dan dikembangkan oleh lembaga-lembaga lain.
Dalam perspektif manajemen pengetahuan, Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebut proses ini sebagai externalization — transformasi tacit knowledge (pengetahuan yang tertanam dalam pengalaman) menjadi explicit knowledge (pengetahuan yang terdokumentasi dan dapat ditransfer). Proses panjang dari 1989 hingga publikasi Kode Etik dan SOP adalah persis proses eksternalisasi itu — dan hasilnya adalah sebuah karya yang dapat dibaca, dipelajari, dan diwariskan lintas generasi.
VIII. Penutup: Pesantren sebagai Laboratorium Manajemen
Ada sebuah bias dalam cara kita selama ini membicarakan manajemen di Indonesia: kita cenderung mengimpor model dari luar, menerjemahkannya ke dalam bahasa Indonesia, lalu menerapkannya ke konteks lokal. Kadang berhasil, kadang tidak. Yang jarang kita lakukan adalah bertanya: apakah ada model manajemen yang lahir dari dalam, dari pengalaman lembaga-lembaga kita sendiri, yang layak untuk diakui, didokumentasikan, dan dipromosikan sebagai kontribusi ke diskursus global ?
SPMU Darunnajah adalah jawaban untuk pertanyaan itu. Ia adalah model yang lahir dari dalam — dari rahim pengalaman, dari kejujuran mengakui kegagalan, dan dari komitmen untuk membangun sesuatu yang lebih baik. Ia adalah contoh bahwa pesantren bukan hanya pengguna ilmu manajemen, tetapi juga produsen kearifan manajemen yang memiliki nilai akademik dan praktis yang layak diakui.
Dhofier (2011) mencatat bahwa pesantren modern telah mengadopsi berbagai elemen manajemen modern tanpa kehilangan identitasnya. Apa yang dilakukan Darunnajah melangkah lebih jauh: bukan hanya mengadopsi, melainkan menghasilkan. SPMU adalah produk intelektual pesantren yang lahir sebelum teorinya dipublikasikan, bertahan lebih dari tiga dekade, dan terus relevan dalam skala organisasi yang terus tumbuh.
Untuk para peneliti, ini adalah undangan untuk meneliti lebih dalam. Untuk para praktisi, ini adalah model yang layak dipelajari dan diadaptasi. Untuk Darunnajah sendiri, ini adalah warisan yang harus terus dijaga, dikembangkan, dan diwariskan — bukan hanya sebagai SOP keuangan, melainkan sebagai bukti bahwa lembaga pendidikan Islam bisa, dan sudah, memberikan kontribusi orisinal terhadap ilmu manajemen dunia.
“Rp 5,00 (lima rupiah) pun harus pakai SPMU.” —Manaf (2017, hlm. 39)
Lima rupiah. Dalam pernyataan yang terkesan sederhana itu tersimpan sebuah prinsip yang tidak sederhana: bahwa tidak ada transaksi yang terlalu kecil untuk membutuhkan akuntabilitas. Bahwa kepercayaan tidak dibangun dari komitmen besar di atas podium, melainkan dari konsistensi kecil di meja kerja, setiap hari, setiap transaksi. Itulah esensi SPMU. Dan itulah pelajaran yang ditawarkan Darunnajah kepada kita semua.